• Casestudy 01: Letters and More B.V.
• Casestudy 02: Administratiekantoor de Ruiter
01. Casestudy Letters and More B.V.
1. Aanleiding tot, en uitgangssituatie van het project
Letters and more B.V. ontwerpt, produceert en monteert beletteringen. De beide directeuren, Peter Arends en Eric van Dijk hebben een groeiambitie van 25%. Zij willen deze realiseren door het produceren en op de markt zetten van hun nieuwe product InnovaLetter.
Een belemmering van deze ambities is de ongeordende organisatiestructuur: het is niet altijd even duidelijk wie welke taken vervult, de directieleden springen regelmatig bij op de werkvloer waardoor hun eigen taken blijven liggen en werkprocessen verlopen onvoldoende efficiënt. Het gevaar bestaat dat de kans die InnovaLetter het bedrijf biedt, onvoldoende kan worden aangegrepen wanneer de huidige gang van zaken continueert.
2. Wijze waarop de diagnose tot stand is gekomen
Getoetst is met behulp van interviews en een SWOT-analyse in welke mate in het bedrijf sprake is van een visie, missie, cultuur, structuur en consistent gedrag. Uit de analyse blijkt dat de strategie, visie en missie nog niet helder zijn.
Met name gezien de kosten, zien de beide directeuren er vanaf om het opstellen van een visie, strategie en missie in samenwerking met een deskundige op te stellen. Zij gaan hiermee zelf aan de slag. Vervolgens dient er een vertaalslag plaats te vinden naar de organisatie van het werk.
Op organisatorisch niveau en individueel niveau komt uit interviews naar voren dat voor de medewerkers onduidelijk is welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden precies tot hun functie behoren. Aan het voeren van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken is dan ook behoefte.
Cruciaal HRC stelt competentieprofielen op voor alle medewerkers en de directie van Letters and more B.V. In de competentieprofielen worden de vaardigheden opgenomen die de medewerkers op dit moment nodig hebben in hun werk. Daarnaast wordt gekeken naar het gewenste toekomstige functioneren aan de hand van het beleid dat de directeuren uitstippelen.
Om goed te blijven functioneren op een steeds dynamischer markt is het nodig dat Letters and more B.V. een lerende organisatie wordt. Dat wil zeggen een organisatie waarin medewerkers en managers elkaar open en constructief feedback geven, zich ontwikkelen en gericht zijn op kwaliteit, een efficiënte werkwijze en innovatieve kansen. Door het introduceren van beoordelingsformulieren kunnen medewerkers en directie op heldere wijze vaststellen welke competenties goed, voldoende, matig, zwak of onvoldoende ontwikkeld zijn.
De sterke punten verdienen uiteraard waardering, de minder goede punten worden opgenomen in een persoonlijk ontwikkelplan (POP). In dit plan worden afspraken genoteerd over hoe, wanneer en wat er ontwikkeld gaat worden.
3. Aanpak van het traject
3.1 Competentiemanagement
Een organisatie staat of valt met de kwaliteiten van haar medewerkers. Competentiemanagement is een managementinstrument dat de medewerker met al zijn kwaliteiten centraal plaatst. Met competentiemanagement kan men medewerkers managen vanaf de aanstelling tot en met de opeenvolgende fasen van opleiden en beoordelen. In feite is er sprake van een cyclus daar opleiden en beoordelen op gezette tijden weer de revue passeren.
3.2 Workshop competenties kiezen
Binnen de organisatie zijn 5 functies te vervullen, namelijk:
- Algemeen Directeur/Accountmanager (met meer nadruk op acquisitie)
- Algemeen Directeur/Personeelsmanager (met meer nadruk op leidinggeven/coachen)
- Signmaker/planner (meewerkend voorman die operationele taken coördineert)
- Signmaker (met meer nadruk op ontwerpwerk)
- Signmaker (met meer nadruk op montagewerk)
Met behulp van een competentiespel wordt geïnventariseerd wat de cruciale competenties zijn om nu, maar ook in de toekomst optimaal te kunnen functioneren. Aan de hand van deze workshop worden competentieprofielen opgesteld.
3.3 Beoordelingsgesprekken
Aan de hand van de eerder uitgewerkte competentieprofielen worden beoordelingsformulieren opgesteld. Deze verhelderen wat de sterke- en zwakke kanten van medewerkers zijn. Door de gebruikte formulieren te bewaren, bouwt de Algemeen Directeur/Personeelsmanager meteen een dossier op over de betreffende medewerker. Zo kan hij over langere tijd zien hoe iemand presteert.
Heeft iemand bijvoorbeeld al meerdere keren een zeer goede beoordeling behaald, dan is het wellicht tijd voor een grotere uitdaging in de vorm van taakuitbreiding (extra nieuwe taken) of taakverrijking (meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de bestaande taken).
3.4 POP's (persoonlijke ontwikkelplannen)
Het POP-formulier dient om concrete afspraken met medewerkers te maken over hun ontwikkeling van aandachtspunten. Dit stimuleert hen om daadwerkelijk hun zwakkere punten aan te pakken. Ook POP-formulieren zijn geschikt voor dossiervorming.
4. Interventies
Strategische- en HR-interventies om structuur aan te brengen, c.q. te versterken: het instellen van competentiemanagement (elke medewerker krijgt een competentieprofiel waarin zijn/haar taken, de benodigde competenties, de te bereiken resultaatgebieden, de taken en verantwoordelijkheden, het vereiste opleidingsniveau, de contacten die hij/zij dient te onderhouden en de te verwachten toekomstige ontwikkelingen in de functie), afspraken omtrent beoordelingsgesprekken, het stimuleren van het werkoverleg met een grote participatie van de medewerkers.
5. Organisatie van de sturing van het project
Het traject is geïnitieerd door de leidinggevende (top-down), maar bij de uitvoer is sprake van actieve participatie van ieder teamlid. Ter illustratie: het competentiespel is met alle teamleden gespeeld. De medezeggenschap vindt plaats volgens de Human resources-visie: meedenken is gewenst, maar de leidinggevende beslist uiteindelijk. Informatie wordt zowel schriftelijk als mondeling verstrekt.
02. Casestudy Administratiekantoor De Ruiter
1. Aard van het bedrijf
Administratiekantoor De Ruiter is voor haar cliënten een partner, waarbij wederzijds vertrouwen en respect een belangrijke rol spelen. Er wordt van het bedrijf verwacht dat ze verantwoordelijkheid nemen en een signalerende rol vervullen. Met andere woorden: kritische vragen stellen, luisteren en oplossingen aandragen.
Op deze wijze biedt Administratiekantoor De Ruiter een toegevoegde waarde aan haar cliënten. De diensten die het bedrijf levert, zijn: accountancy, bedrijfsadvisering, administratie en fiscale dienstverlening. Het betreft een klein bedrijf, naast de eigenaar Peter de Ruiter, werken er vier mensen in deeltijd.
2. Aanleiding tot, en uitgangssituatie van het project
Peter de Ruiter heeft zich aangemeld bij Syntens, het innovatienetwerk voor ondernemers. Cruciaal HRC, is kennisleverancier van Syntens; adviseurs van Syntens verwijzen naar ons door wanneer een probleem te specifiek wordt voor hen. Er is dan sprake van een gesubsidieerde opdracht: het ministerie van Economische Zaken betaalt de factuur.
Peter de Ruiter signaleert dat de opdrachten die zijn bedrijf krijgt steeds complexer van aard worden en hij ziet dit tevens als een kans. Zijn doel is om de verhouding van 40% accountancy werkzaamheden en 60% boekhoudkundig om te keren. Tegelijkertijd stelt hij vast dat zijn medewerkers niet de ambitie hebben om door te groeien. Zij zijn nu niet op het niveau om de meer controlerende taken op zich te kunnen nemen. De medewerkers hebben een 9 tot 5 mentaliteit.
Als er iets fout gaat op het werk verwacht men dat het door Peter wordt gecorrigeerd. Fouten worden vaak niet besproken omdat medewerkers bij de constatering daarvan niet aanwezig zijn (parttimers) en Peter laat het daarna door de hoge werkdruk gaan. De klanten hebben overigens weinig last van de fouten: het eindproduct voldoet wel aan de maatstaven. Het corrigeren van de fouten kost de organisatie echter tijd. Werkoverleg wordt niet meer gevoerd, daar kwam te weinig uit: er was sprake van eenrichtingsverkeer (Peter moest steeds onderwerpen aansnijden).
In de wandelgangen worden wel fiscale nieuwtjes uitgewisseld en belangrijke zaken over klanten. De medewerkers gaan niet naar klanten toe, volgens Peter durven zij dit niet omdat relevante kennis ontbreekt.
3. Wijze waarop de diagnose tot stand is gekomen
Een adviseur van Syntens heeft met behulp van de MeK-loep (zie bijlage) getoetst in welke mate in het bedrijf sprake is van een visie, missie, cultuur, structuur en consistent gedrag. Daarnaast blijkt uit de uitslag van de MeK-loep of directie en medewerkers deze zaken hetzelfde ervaren, of dat de meningen uiteenlopen. Na deze diagnosefase van Syntens is Cruciaal Human Resource Consultants ingeschakeld.
In een eerste verkennend gesprek met Peter de Ruiter komen we uiteindelijk tot de conclusie dat het wenselijk is dat zijn bedrijf een veranderingstraject doormaakt op individueel-, team-, organisatorisch- en strategisch niveau. Peter vindt dat zijn medewerkers niet goed functioneren, maar slaagt er niet in dit om te buigen. Zelf geeft hij aan dat hij geen scholing heeft genoten op het gebied van leidinggeven en we constateren dat hij onvoldoende de tools in handen heeft om mensen effectief te beïnvloeden, te motiveren, feedback te geven en taken te delegeren.
Peter de Ruiter heeft enige twijfel of hij zelf een leidinggevende rol ambieert, of deze liever uitbesteedt aan een nieuw in te huren kracht met een behoorlijk niveau. Diep in zijn hart gaat hij eigenlijk liever frequent bij klanten langs en houdt hij zich bezig met inhoudelijke vraagstukken. Zolang hij deze beslissing niet heeft genomen, gaan we niet aan de slag met hem coachen op leidinggevende capaciteiten.
Uit de MeK-loep blijkt dat een missie, visie en strategie informeel wel aanwezig zijn, maar nog niet op papier gezet. De medewerkers geven aan graag betrokken te zijn bij de ontwikkeling hiervan. Tevens doet de uitslag van de MeK-loep vermoeden dat men niet altijd een vertaalslag weet te maken van de missie, visie en strategie naar het concrete handelen in de dagelijkse praktijk.
Op organisatorisch niveau en individueel niveau komt uit de MeK-loep naar voren dat voor de medewerkers onduidelijk is welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden precies tot hun functie behoren. Aan het voeren van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken is ook behoefte.
Op teamniveau geeft Peter de Ruiter aan dat de sfeer wel goed is, maar iets te kil en te zakelijk. Positief is dat uit de MeK-loep blijkt dat er respect voor elkaar is. Dit is een goed uitgangspunt om de sfeer en samenwerking te optimaliseren, waardoor het wat matige werkplezier verhoogd kan worden. In het traject wordt daarom tevens aandacht besteed aan teambuilding.
4. Aanpak van het verandertraject
4.1 Strategisch niveau: missie, visie en strategie
4.1.1 ‘Het lagerhuis'
De uitslag van de MeK-loep is een goed uitgangspunt om de huidige status-quo van de organisatie te bespreken. Omdat ik vermoed dat niet iedereen de termen missie, visie en strategie kan plaatsen, leg ik deze termen eerst uit en heb ze ook op schrift gezet. Om iedereen actief en betrokken te laten meedoen aan deze bespreking en meteen de samenwerking te bevorderen, gaat iedereen in tweetallen (deze worden door het toeval aan elkaar gesmeed) stellingen maken aan de hand van de uitslag van de MeK-loep. Elk tweetal neemt vier van de 12 onderwerpen onder de loep. De stellingen mogen sterk aangezet worden zodat ze uitnodigen tot discussie.
Wanneer de stellingen klaar zijn, worden er fiches uitgedeeld. Iedereen krijgt er evenveel en tijdens de discussie over de stellingen, levert iemand die wat gezegd heeft een fiche in. Als iemand zijn fiches verbruikt heeft, mag hij niets meer zeggen. Doel is om mensen er zich van bewust te maken dat ze veel, of juist weinig inbreng hebben. Daarnaast worden de mensen die in eerste instantie weinig zeggen, gestimuleerd hun mond open te doen. Aan het einde van de bijeenkomst krijgt iedereen de opdracht om aan de hand van enkele schriftelijke vragen een concept missie of een visie op te stellen voor het bedrijf. Ik spreek af dat deze praktijkopdracht binnen vier dagen naar mij gemaild wordt.
4.1.2 SWOT-analyse
Door het maken van een SWOT-analyse (sterke, zwakke kanten van de organisatie in kaart brengen en de kansen en bedreigingen) met het hele team, wordt duidelijker hoe de missie (waarom bestaat deze organisatie?), de visie (wat wil deze organisatie bereiken?) en de strategie (en hoe pakken we dat aan?) eruit dienen te zien. Hoe kun je deze uitgangspunten vertalen naar het dagelijkse werk?
4.2 Organisatorisch niveau: Competentiemanagement en werkoverleg
Een organisatie staat of valt met de kwaliteiten van haar medewerkers. Competentiemanagement is een managementinstrument dat de medewerker met al zijn kwaliteiten centraal plaatst. Met competentiemanagement kan men medewerkers managen vanaf de aanstelling tot en met de opeenvolgende fasen van opleiden, beoordelen en belonen. In feite is er sprake van een cyclus daar opleiden, beoordelen en belonen op gezette tijden weer de revue passeren.
4.2.1 Kick-off meeting
Het succes van competentiemanagement staat of valt met het draagvlak van medewerkers en management. Door middel van een power point presentatie en schriftelijke informatie wordt het concept uitgelegd waardoor er naast inhoudelijke duidelijkheid ook committent gecreëerd wordt.
4.2.2 Workshop competenties kiezen
Binnen de organisatie zijn 5 functies te vervullen, waarvan Peter de Ruiter er twee vervult, namelijk: leidinggevende en Controller. Andere functies zijn: Loon Salarisadministrateur, Boekhouder en Licht administratieve medewerker.
Met behulp van een competentiespel wordt geïnventariseerd wat de cruciale competenties zijn om nu, maar ook in de toekomst optimaal te kunnen functioneren.
Ook de eerder geformuleerde missie, visie en strategie beïnvloeden de taakuitoefening van individuele medewerkers. Aan de hand van deze workshop worden concept competentieprofielen opgesteld. De medewerkers en Peter de Ruiter kunnen reageren op deze concepten, waarna de definitieve versies worden opgesteld.
4.2.3 Beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken en POP's (persoonlijke ontwikkelplannen)
Aan de hand van de eerder uitgewerkte competentieprofielen worden beoordelingsformulieren en Persoonlijke Ontwikkelplannen (P.O.P.) opgesteld.
4.2.4 Werkoverleg
Werkoverleg is zeer belangrijk om kennis uit te wisselen en betrokkenheid bij de organisatie te vergroten. We raden dus aan om dit weer in te stellen op de dag dat alle medewerkers aanwezig zijn (dinsdag). Om het werkoverleg tot een platform van kennisuitwisseling te maken, waar iedereen van elkaar kan leren, kan de vraagbaak op de website input leveren, maar ook direct klantencontact.
Afspraak is dat elke medewerker een dag per week de vragen op de website tracht te beantwoorden, op zo'n zelfstandig mogelijke wijze. Tijdens het werkoverleg wordt van iedereen inbreng verwacht: een casus, probleem, of vraag van een klant. Het desbetreffende teamlid vertelt vervolgens hoe hij/zij het vraagstuk heeft opgelost.
Heeft een andere medewerker nog suggesties te verbetering? Door goed te notuleren, ontstaat er op deze wijze tevens een naslagwerk voor toekomstige vragen (kunnen ook op de website gezet worden voor de klanten in de vorm van FAQ's).
4.3 Teamniveau: Kwaliteitenspel en personeelsuitje
4.3.1 Kwaliteitenspel
Het kwaliteitenspel is een uitgelezen manier om binnen een team zicht te krijgen op de sterke kanten van ieder, maar ook op de manier waarop mensen elkaar kunnen irriteren. Door dit spel leren teamleden elkaar beter kennen en nemen openheid, respect en wederzijdse waardering toe.
4.3.2 Personeelsuitje
Om de ontstane sfeer van openheid te vieren en te bevestigen, raden we na het kwaliteitenspel een personeelsuitje aan.
4.4 Individuele niveau: coachingstraject leidinggevende vaardigheden
Aan de hand van de geconstateerde ontwikkelpunten wordt een op maat gemaakt coachingstraject vastgesteld waarin Peter de Ruiter met behulp van video en rollenspelen de geconstateerde aandachtspunten traint door ineffectief gedrag waar te nemen en effectief gedrag ervoor in de plaats te zetten. Zolang Peter de Ruiter nog geen beslissing heeft genomen over het al dan niet uitbesteden van de leidinggevende rol, blijft dit onderdeel nog optioneel.
5. Interventies
Naast het doorvoeren van deze reeks van maatregelen, zijn er tijdens het traject ook interventies gepleegd teneinde een gedragsverandering tot stand te brengen. Op het inter-persoonlijke vlak oefent Peter weinig leiderschap uit en het machtsvacuüm dat hierdoor ontstaat, trachtte Wim in te vullen. Wim doet dit onder andere door steeds wanneer een ander teamlid een initiatief ontplooit bezwaren hiertegen te maken. Daarnaast heeft Wim ook zichzelf privileges toegeëigend: zo gaat hij niet naar klanten toe omdat ‘ik nogal selectief ben en niet met iedereen graag omga'.
De drie dames, Ada, Marjan en Linda gedragen zich behoorlijk passief: of Wim nu gelijk heeft en ze echt weinig capabel zijn, of dat de negatieve mening van Wim door hen geïnternaliseerd is, of de waarheid ergens in het midden ligt, is bij aanvang van het traject onduidelijk. In ieder geval stimuleer ik hen tot pro-activiteit, zodat duidelijker wordt wat zij te bieden hebben aan de organisatie. Een voorbeeld: we bespreken het ontbreken van werkoverleg en iedereen is het er over eens dat werkoverleg wel noodzakelijk is. Vervolgens vraagt Linda aan mij: ‘hoe vaak moeten we dan overleggen?' Mijn tegenvraag luidt: ‘wat vind jij handig?'. Antwoordt Linda: ‘mmh, we zijn een klein kantoor, eenmaal per twee weken lijkt me wel voldoende.'
Het ‘bondje' tussen Wim en Peter heb ik proberen te doorbreken door Peters positie als leidinggevende te bekrachtigen. Een voorbeeld is dat Wim na de eerste bijeenkomst mij in de gangen te kennen geeft dat ik ook medewerkers moet testen omdat ik anders niet tot de kern van het probleem kom. Vraag Wim: ‘zitten er testen in het programma?' Mijn antwoord: ‘nee, maar als Peter gaandeweg het traject het wel nodig vindt, kan het alsnog'. Bij de praktijkopdracht heb ik aangegeven dat ieders suggesties welkom zijn, maar dat Peter uiteindelijk beslist welke koers het bedrijf vaart.
Wim heb ik getracht weer in de juiste positie, namelijk van gewone werknemer, te krijgen door bijvoorbeeld aan te geven dat het bij zijn professionele rol behoort om naar klanten toe te gaan. Gaandeweg word ik explicieter en geef aan dat Wim wel erg weinig ruimte geeft aan zijn collega's (hij valt zijn collega Linda weer eens in de reden). Wim geeft aan dat hij graag duidelijkheid wil, wil weten wat de anderen denken en hij probeert ze uit hun tent te lokken. Linda geeft als reactie dat ze eerder dichtklapt door de uitdagende stijl van Wim. Door Wim als persoon veel acceptatie te geven (‘ik weet dat je bedoelingen goed zijn, maar je gedrag werkt niet: de anderen klappen dicht') en aan te geven dat ook de anderen verantwoordelijk zijn doordat ze geen tegengas bieden, lukt het zijn aanvankelijke weerstand om te buigen.
Hij gaat ertoe over te vragen wie van zijn collega's vind dat hij weinig ruimte geeft en later ‘bekent' hij ook zich snel te druk te maken om zaken, wat zowel op het werk als privé lastig is voor hem en zijn omgeving. Hij blijkt behoorlijk onzeker te zijn en meer behoefte te hebben aan houvast en vaste kaders dan de organisatie (lees zijn leidinggevende en collega's) hem bieden. Ik heb hem gestimuleerd om wanneer hij problemen signaleert, hierin niet te blijven steken maar over te gaan tot het bedenken van mogelijke oplossingen. Ik heb daarnaast nog enige principes van R.E.T. (rationeel emotieve therapie) uitgelegd en literatuur aangeraden op dit gebied om Wim te leren meer te relativeren en de anderen te stimuleren meer risico te nemen.
Teneinde het niveau te verhogen krijgt het hele team als opdracht mee mij te E-mailen wat ze kunnen bijdragen aan het waarmaken van de eerder vastgelegde strategie, missie en visie. Met uitzondering van Wim was eenieder opleidingsbereid, tot grote verrassing van Peter de Ruiter. Deze afspraken omtrent opleidingen zijn later vastgelegd in de Persoonlijke Ontwikkelplannen. Wim blijkt al bij zijn sollicitatie te hebben aangegeven dat hij geen studie wil doen en heeft ook andere toekomstplannen. Hij aanvaardt in overleg de taak de vakliteratuur te screenen op belangrijke teksten, zodat de anderen meer hun handen vrij hebben voor hun studies.
6. Evaluatie
De voorlopige resultaten zijn dat men zelfstandiger werkt, waardoor de druk op de leidinggevende is afgenomen. De teamleden gaan deelnemen aan opleidingen (of zij deze ook afronden is nog onbekend). Zij geven aan beter te weten wat er van hen verwacht wordt. De onderlinge feedback over werkwijze en functioneren is toegenomen, maar feedback over (storend) gedrag blijft moeilijk.
De sfeer is verbeterd, men kent elkaar beter er is meer acceptatie en openheid. Het werkoverleg functioneert als een goed platform voor kennisuitwisseling. Of de norm van 60% accountancy werk behaald wordt is nog onbekend, hiervoor is ook marketing nodig. De indruk bestaat dat het aantal fouten is afgenomen (nogmaals: deze zijn niet geteld). Het oordeel over mij is dat ik deskundigheid heb uitgestraald en vastgeroeste kwesties heb weten open te breken.